Продолжение. Начало в номерах за 21, 28 мая и 11 июня.
Команда. «КРЭС Альянс»
Надо понимать, что в то время Шубин в терминах фондового рынка представлял из себя «быка» - всё покупал. Ему казалось, что, оседлав огромный денежный поток «Колэнергосбыта», он может позволить себе всё, тем более что продавались эти бизнесы, по его мнению, ниже рынка. Но если котельная на «КАЗе», так называемый Центр коммунальных технологий, хоть как-то вписывалась в общую канву строящегося «энергокоммунального» бизнеса, то траты на лагерь на Поное объяснить было бы довольно сложно, учитывая обстановку с платежами на рынке электроэнергии. Моя позиция по этим вопросам, когда я узнавал о таких покупках (а был я, как ни странно, одним из последних), заключалась в том, что а) лучше этого не делать, б) если уж делать, то ставить имущество на баланс «Колэнергосбыта» или «КРЭСа», для поднятия капитализации компаний и их фондоёмкости для кредитных обеспечений. Но как показывал опыт, у Шубина и Комиссарова были по этому поводу другие мнения. Тогда, в августе 2008 года, по моему настоянию, денежные средства на обе покупки были перечислены против конкретного имущества - оборудования котельной и акций «Комплексных систем», а, значит, комплекса зданий на улице Коминтерна, проданных «Колэнергосбыту» одним из акционеров этой компании вместо имущества рыболовной базы. Однако потом эти сделки каким-то образом были изменены, и средства оказались в ничем не обеспеченных займах.
Другая история заключалась в том, что ввиду того, что мы приобрели свыше 30% акций, формально встал вопрос о выставлении оферты миноритариям, в числе которых был и «Норильский никель». Курировал ТЭК в администрации наш не очень хороший друг - г-н Вячеслав Акатьев из Кольской ГМК, ставший к тому времени вице-губернатором. «Норильский никель» недвусмысленно дал понять, что хочет выкупа своего пакета по цене приобретения нами пакета РАО ЕЭС. На это требовалось 265 млн рублей. Денег извне не было. Их можно было взять только из выручки и потом заработать. Я узнавал обо всех этих историях с деньгами, когда всё уже было практически решено, причём решено Шубиным, Комиссаровым и Кириллом Поповым. Михаил Попов был тоже не в курсе. Я заявил Шубину, что это в корне неправильно и больше мы такие сделки в совете директоров поддерживать не намерены. Потому что обязательствами компании перед рынком, её стратегическим развитием и планированием, в том числе программой сокращения издержек, занимаемся мы, а её доходами распоряжаются другие. Более того, я сказал, что мне не надо неформального руководства «Колэнергосбытом» со стороны Комиссарова и второго Попова, если они хотят рулить, пусть садятся в кресло гендиректора и замов, но тогда я и мои люди уходим. Учитывая, что в совете директоров в основном были люди из моей команды, это подействовало. Мы вошли в рабочую группу по управлению финансами, Комиссаров вынужден был советоваться со мной, второй Попов какое-то время стал ходить к первому. Однако продолжалось это совсем недолго. Возник очередной конфликт, я вызвал к себе Кирилла Попова и предложил ему уволиться. Далее были опять нервные консультации с Шубиным, крики, ссоры, разборки, но, в конце концов, Кирилл ушёл на «10-й этаж» в подчинение Комиссарову. Шубин выучил этот урок, и уже на следующем совете директоров практически никого из моей команды не осталось.
Комиссаров тогда пытался выстраивать холдинг по управлению всеми активами Шубина дорожниками, строителями, энергоремонтом, «КОМЗом», УК «ЖКС» и электросетями. Нас он тоже туда вписывал в своих записках, но мы себя частью этого «большого холдинга» не считали и работали с Шубиным напрямую. Это удавалось. Но вот отстоять ещё и сетевой комплекс, сохранив его в зоне своего влияния, притом что там был ещё и отдельно играющий от всех Степанов, мы не смогли. В августе 2008 года я вышел из учредителей «Регионэнерго менеджмент групп» и был уволен с поста гендиректора этой компании. Вместо меня туда был назначен Григорий Степанов. Мой план по объединению городских сетей на базе «РМГ» стал обретать реальные очертания, но сам я на этот процесс влиял всё меньше. Шубин продолжал говорить, что в дальнейшем я стану председателем совета директоров объединённой сетевой компании, время от времени просил меня подготовить какие-то безымянные справки с аргументами в пользу объединения, но в реальности я всё больше отстранялся от этого процесса. Степанов вёл свою линию в Кандалакшской горэлектросети и в Полярных Зорях, директора Игорь Шалагин и Алексей Дятлов периодически пытались жаловаться мне, со своим мнением приходил и Иван Васильевич Русанов, которого тоже постепенно отстраняли от управления технической составляющей работы в «РМГ». Но я мало что мог сделать, и в первую очередь потому, что всё больше погружался в океан работы, связанной с формированием полноценного сбытового холдинга в Мурманской области на базе «КЭС» и «КРЭС». Вместе со мной погружались и мои соратники, стоявшие у истоков «РМГ», - Алёна Загорье, Елена Присяжнюк, Артём Чирикин, Мария Вавилина. У нас просто не было времени и сил заниматься ещё и проектом сетевой компании. В то же время новые люди, которые входили в этот проект во главе со Степановым, не считали себя частью нашей команды. Шубин поддерживал такое положение вещей. Нужно было выбирать, и мы выбрали «КРЭС».
К сентябрю 2008 года на экономическом горизонте страны замаячил кризис. Мы же вовсю были заняты созданием холдинга «КРЭС Альянс». Идея была достаточно очевидной - сохраняя две компании на рынке области, нам нужно было оптимизировать издержки и создать систему эффективного управления обеими. Одновременно мы хотели решать через эту структуру и перспективные задачи на энергетическом рынке, в том числе необязательно напрямую связанные со сбытовой деятельностью. Назначать эту компанию формально управляющей для «КРЭС» и «КЭС» мы на том этапе не хотели прежде всего потому, что это делало бы весь холдинг более уязвимым к внешним атакам, менее устойчивым экономически и, кроме того, требовало бы длительной процедуры одобрения со стороны ФАС. Поэтому было решено сделать отношения между компаниями исключительно договорными в рамках аутсорсинга ряда функций, в том числе и стратегического управления. Первоначальный вариант названия был «КРЭС Холдинг», и это название даже сохранилось гдето в протоколах совета директоров. Как обычно, мы исходили из того, что название должно отражать суть. «КРЭС» был уже более раскрученной маркой на тот момент в массовом сознании по сравнению с «Колэнергосбытом», по крайней мере, так нам говорили наши маркетологи. Кроме того, аббревиатура «КРЭС» включала в себя и буквы «КЭС», да и на здании на Коминтерна, 5 уже около года светилась ставшая всем привычной надпись «КРЭС» с двух сторон здания. Эти буквы, установленные в 2007 году по моей инициативе, выполненные агентством супруги Юрия Пайкина из департамента IT, моего старого знакомого и бывшего сотрудника в автобизнесе компании «ТМГ», нам очень помогли в своё время при раскрутке бренда «КРЭС». В какомто смысле они были для нас талисманом удачи.
Однако слово «холдинг» в названии новой компании стало камнем преткновения при окончательном утверждении на встрече с Шубиным и Комиссаровым. Последний возражал особенно энергично, поскольку лелеял надежды создать некий общий холдинг активов Шубина и наш холдинг как минимум вносил бы путаницу, а вообще, по его мнению, должен был быть частью его большого холдинга. Я не стал настаивать, поскольку тоже не считал слово «холдинг» достаточно удачным в этом случае, - всё-таки мы имели в виду не «владетельную» компанию, а общую операционную, хотя и стратегическую. Английское слово «holding», по моему убеждению, в России часто используется в несколько ином смысле по сравнению с его истинным значением to hold - владеть, держать. У нас же это, как правило, операционные компании, просто «владеть» у нас не принято. Все «владетели» хотят «рулить». Я предложил вместо холдинга - альянс, и это было одобрено.
Учредителями «КРЭС Альянса» выступили стороны, вступившие в этот альянс - «Колэнергосбыт» и «КРЭС». С самого начала это была чисто управленческая компания, единственным активом которой был профессионализм работавших в ней специалистов. В известном смысле «КРЭС Альянс» был реинкарнацией «Регионэнерго менеджмент групп» на новом этапе.
Реальное наполнение «КРЭС Альянса» персоналом и функциями, а также выстраивание отношений с «Колэнергосбытом» и «КРЭСом» заняло около полугода. Значительный вклад в этот процесс внесла служба маркетинга и корпоративного управления (СМиКУ) под руководством Татьяны Ивановой. При этом сама служба выступала в качестве авангарда этого процесса, преобразовывая вначале сама себя, а затем по кирпичикам строила новую компанию. Очень помогла на этом этапе Надежда Виноградова, пришедшая из «Колэнергосбыта», в части сохранения всего полезного, что было в нём - опыта и стандартов РАО «ЕЭС России», оценки способностей и перспектив персонала. На каждом функциональном направлении деятельности «КРЭС Альянса» их руководители проводили тщательную ревизию и сопоставление целей и задач компании и управляемых операционных обществ - «КРЭС» и «КЭС». Мы должны были быстро и качественно перестроить на ходу работу нашего неформального холдинга. В целом руководством и координацией этой деятельностью занимался я. Были определённые сложности с Михаилом Поповым, который в течение первых месяцев после покупки «Колэнергосбыта» руководил им практически единолично и представлял свои функции и задачи несколько в ином свете по сравнению с моим пониманием. Особенно он, да и многие другие, возражали против переезда «Колэнергосбыта» в Мурманск. Однако мы считали это правильным, поскольку функции ГП региона значительно отличались от функций энергонадзора «Колэнерго», которым в какой-то степени по-прежнему оставался «Колэнергосбыт», и требовали его полноценного присутствия в столице области. Понятно, что для Михаила Попова это было связано и с психологическими причинами, а также несоответствием первоначального понимания своей роли в команде, сформированного из бесед с Шубиным, изменяющимся реалиям. Тот факт, что Михаил был супругом Алёны Загорье - ключевого менеджера и «соучредителя» нашей команды, не делал ситуацию более простой. Возникали естественные в такой ситуации межличностные конфликты, особенно между Татьяной Ивановой и «супругами Поповыми». Татьяна вообще представляла собой тип агрессивного менеджера и смело вклинивалась в устоявшиеся отношения в коллективе, часто перестраивая их конфигурацию и усиливая шаг за шагом свою собственную роль. При этом её коньком была способность «управлять» людьми, которую некоторые называли манипулированием. Алёна Загорье, мой ближайший сподвижник и конфидант в течение многих лет, вышла замуж и к осени была беременна, что естественным образом отдалило её от работы на переднем крае. Я часто ездил в Москву, мы решали задачи позиционирования нашей группы на федеральном уровне, пытались активно участвовать в работе только что созданного Совета рынка, судились с ТГК-1 по поводу экспортных поставок электроэнергии. Алёна, ранее часто сопровождавшая меня в таких поездках, ездить уже не могла. Ближайшие замы - Корчагина и Присяжнюк утонули в оперативных вопросах. Некоторое время я ездил один, но это было сложно физически и непродуктивно, поскольку приходилось решать одновременно несколько дел в Москве, советоваться с самим собой и после этого принимать очень серьёзные решения. Шубин в этом смысле ни в коей мере не был моим советчиком. Кроме того, я всегда считал, что кто-то должен быть в курсе всех или почти всех моих дел, чтобы в случае необходимости заменить меня хотя бы на время. Ещё в 2006 году я перенёс серьёзный гипертонический криз на фоне нервного напряжения, а затем сердечный приступ в форме тяжёлого нарушения ритма, восстанавливать который пришлось в реанимации. С тех пор я страдал гипертонией и время от времени не очень хорошо себя чувствовал, особенно при еженедельных командировочных нагрузках и сменах погоды. Я стал искать в своём окружении человека, который формально или неформально мог бы стать моим первым замом и которому я бы мог доверять почти всё. Выбор пал на Татьяну Иванову. У меня с ней состоялся разговор на эту тему, поскольку её роль предполагала прежде всего частые поездки, а она была женой и матерью двоих детей школьного возраста. Но Татьяна согласилась и пообещала решать свои личные дела без ущерба для работы. С тех пор она стала почти постоянным моим спутником в значимых командировках и неформальным советчиком во всех делах. Не всегда у нас с ней всё складывалось, иногда мы жёстко ругались и не понимали друг друга, но в целом это был полезный тандем и для нас, и для компаний.
Продолжение следует.
Полную версию книги можно приобрести на сайте Digiseller.ru на торговой площадке Plati.ru.
