Алексей Преснов, экс-советник по энергетике и ЖКХ губернатора Мурманской области, продолжает рассказывать о противоречивых процессах в проведении реформы энергетики в Мурманской области.
КРЭС 2007-й - 2008 год. «Гражданская война»
31 августа 2006 года, в то время как мы всё ещё жили в квартире на улице Шмидта, произошло важнейшее событие - были приняты два постановления правительства РФ - №№ 530 и 529, запустившие рынок электроэнергии переходного периода на его оптовой части во взаимодействии с розницей. Общие положения законов об электроэнергетике 35-ФЗ и 36-ФЗ, принятые за три с лишним года до этого, получили реальные механизмы своего воплощения в жизнь. Постановление № 530 определило статус и зоны деятельности главных субъектов переходного розничного рынка - гарантирующих поставщиков. Вопреки ожиданиям дочерних компаний РАО «ЕЭС России», этот статус присвоили не только им, но и так называемым гарантирующим поставщикам второго уровня - коммунальным электросетям и их сбытовым компаниям, а также специальным компаниям по обслуживанию сетей РЖД. И хотя компании РАО ЕЭС стали автоматически субъектами оптового рынка электроэнергии и мощности по границам регионов, а прочие получили статус ГП по границам сетей и должны были получать статус субъекта ОРЭМ по сложной и затратной процедуре, всё же шанс на выживание им был оставлен. Этим шансом нам и предстояло воспользоваться.
Прежде чем рассказать о дальнейших событиях, в результате которых и была выстроена «вертикально интегрированная структура, контролирующая не менее 70% рынка сбыта электроэнергии и 60% рынка ЖКХ», надо вспомнить общую атмосферу, которая сложилась в стране к середине нулевых. С одной стороны, наступила некоторая стабильность в политической системе, которая лично мне не нравилась, но, надо признать, позволяла проводить крайне нужные стране рыночные реформы сверху без жёсткой политической оппозиции всех и вся, как это было в 90-х прошлого века. С другой, в стране на рубеже веков была сформирована и сформулирована законодательная и нормативная база для движения страны вперёд не просто по понятиям, но и по законам. Надо сказать, что все базовые законы, запустившие реформы в различных областях жизни в середине нулевых, были проработаны как раз в конце 90-х, а приняты они были, в основном, в первые годы нового века, когда политика ещё была политикой, а Госдума - местом для настоящих дискуссий. Сюда относятся и законодательства по ЖКХ, электроэнергетике, местному самоуправлению, тесно связанному с энергетикой и ЖКХ, и многие другие нормативно-правовые акты, например, по той же пенсионной реформе и монетизации льгот, здравоохранению и образованию. С третьей стороны, в стране к середине нулевых появились деньги, стало значительно меньше бедных, выросло новое поколение образованных и устремлённых людей, способных стать «пехотой» проводимых реформ. Таким образом, были созданы необходимые и достаточные условия для масштабных преобразований не разрушительного, как в 90-х, а созидательного характера.
Были, правда, некоторые вещи, которые бросали тень сомнений на успешное выполнение повестки реформ «счастливыми» частными собственниками, инвестирующими свои средства, - бизнес выучил уроки первого дела Ходорковского и не лез в какую-либо политику без указаний сверху. Кроме того, это дело показало, что прав в нашей стране всегда тот, у кого больше прав, а не денег, как бывало ранее, однако такая правоприменительная практика при этом не стала всеобщей, понятной обществу и прозрачной. Мы как-то году в 2004-ом, наверное, обсуждали это с Геннадием Шубиным, но он занимал очень прагматичную позицию по этим вопросам, считал, что тот же Ходорковский просто «не на тех поставил».
Однако в целом атмосфера была способствующей. Что касается меня, то я с самого начала внимательно следил за дискуссией по реформе в электроэнергетике в силу своего профессионального интереса. Вначале идеологически я был на стороне тогдашнего советника Путина по экономическим вопросам Андрея Илларионова - противника Чубайса, считавшего ошибкой разделение энергетического комплекса по видам деятельности и выступавшего за реформы РАО «ЕЭС России» извне, а не изнутри. Илларионов, как и многие, кстати сказать, профессиональные энергетики - практики, выступал за создание вертикально интегрированных региональных энергокомпаний, но работающих на рыночных принципах с ограничениями, присущими естественным монополиям. Такие рынки и компании существуют в США и ряде других стран и поныне. С другой стороны, я читал и слышал об успешном опыте реформирования, как тогда говорили, «по Чубайсу», в скандинавских странах, в Великобритании, Аргентине, некоторых штатах Америки. Оптовый рынок, запущенный ещё в 2003 году, давал какие-то надежды, что ценообразование станет рыночным и, как мне тогда казалось, приведёт к существенному естественному снижению цен в энергоизбыточных регионах, каковым является и Мурманская область. Конкуренция на розничном рынке, по моему мнению, давала возможность формирования обратной связи по ценовым показателям между конечными потребителями и производителями электроэнергии. Всё это вместе обеспечивало бы приток серьёзных инвестиций в отрасль, её техническое перевооружение и процветание. А процветание и успешное функционирование базовой отрасли, как учили нас в МЭИ, и есть основа успешного развития остальной экономики, но уже на рыночных принципах.
Вот с таким настроением и такими иллюзиями мы и приступили к созданию того, что позже стали называть «КРЭС» в широком смысле этого названия.
Теперь, когда у нас был офис, мы смогли уделить внимание команде. Начинали мы буквально с нескольких человек, не считая, естественно, работников КГЭС, сбытовых подразделений Ковдорской и Заполярной горсетей. Это были Алёна Загорье, Елена Присяжнюк, Игорь Баранов, Артём Чирикин, Мария Вавилина, Ольга Додонова, Марина Потёмкина, Галина Войнеровская, Лариса Малкова, Катя Дьякова и ещё два-три человека. В октябре 2006 года мы с Еленой Присяжнюк посетили ежегодную конференцию ФСТ в Сочи, на которой мы увидели, что происходит вокруг, и поняли, куда можем двигаться…
…Это требовало огромной подготовительной работы как юридического плана, так и сущностного. Влиял ли на эти решения Шубин? Влиял. Ходил по кабинетам, договаривался, убеждал, озвучивал наши предложения и мысли и, понятно, вносил в них своё видение этих процессов и, главное, целей. Но могли бы они быть реализованы без должной подготовки по всем направлениям, начиная от информационной, аналитической и заканчивая организационной? Нет, абсолютно не могли. Я бы дал 30% заслуг в этой части Шубину и административному ресурсу, а 60% - всему остальному. Ещё 10% - нашей удаче и здравому смыслу чиновников, принимавших решения. Ведь для некоторых из них впоследствии эти решения, что называется, вышли боком. Наши аргументы состояли в том, что мы своими действиями в рамках реформы создавали региональный по своей сути, понятный и управляемый сбыт важнейшего социально-экономического товара первой необходимости - электроэнергии. Чего хотели мэры городов и чиновники областной администрации? Влияния на принятие ключевых решений по поставке электроэнергии, тарифы и цены и налоги на местах. Мы это всё могли им обещать и реально дать. Что мог предложить «Колэнергосбыт»? 70-летний исторический лубок про мало кем любимый энергонадзор «Колэнерго», годами досаждавший потребителям? Управление из Москвы и Санкт-Петербурга от РАО ЕЭС, воспринимавшегося как разрушитель старого и доброго «Колэнерго», и непонятные перспективы в связи с грядущей продажей сбытов в рамках реформы на аукционах? Чиновники видели, как уплывали из области крупные региональные предприятия в течение многих лет, и уже только поэтому интуитивно были на стороне «своих» в споре «Колэнергосбыта» с «Коларегионэнергосбытом», а мы просто им в этом немного помогали - давали разумную альтернативу.
Поэтому, когда я слышу сегодня, что «КРЭС» был создан и стал тем, чем он был, за счёт коррупционных связей Шубина, который якобы устанавливал и правила игры, и тарифы, назначал на ответственные должности нужных людей, мне становится стыдно и обидно. Стыдно за тотальную глупость или же, что ещё хуже, лживость и откровенную непорядочность тех, вроде бы серьёзных людей, это утверждающих. А обидно за талантливых и креативных людей, которые вложили свой труд, свои силы, знания и, наконец, душу в создание абсолютно новой для нашей области рыночной профессиональной компании, поверив в себя, и, что может быть ещё важнее, новой для нашего региона и страны, поверив в то, что здесь можно делать дело. В то, что у нас тоже можно строить постиндустриальную рыночную экономику, как и в остальном цивилизованном мире. Именно об этом я говорил с губернатором Мариной Ковтун, когда скандальная информация по уголовному делу «Колэнергосбыта» была выплеснута в СМИ на брифинге МВД в августе 2012 года. Я говорил о том, что эти люди не понимают, как такие оскорбительные, ничем не подкреплённые, абсурдные с точки зрения какого-либо профессионализма обвинения могут вообще звучать публично и не получать при этом никакой оценки от официальных властей.
…Но в те времена у нас были, слава богу, другие приоритеты. Задача на первом этапе состояла в том, чтобы сделать «Коларегионэнергосбыт» операционной компанией, а значит получить требовавшуюся тогда лицензию на продажу электроэнергии и тариф в КТР Мурманской области, так как по факту тарифы были установлены для коммунальных электросетей, передавших нам свои сбытовые функции и подразделения. Компания работала с ними по агентским договорам. Это заняло определённое время, так как лицензия выдавалась только в Москве. Я часто ездил туда, и тогда с нами стал работать Владимир Коробко, впоследствии ставший нашим представителем в Москве и моим помощником. Нас пытались шантажировать и намекали, что нужно дать взятку. Мы не хотели этого делать. В конце концов, мы всё решили без взяток, собрав кучу бумаг, но в этот момент лицензирование этой деятельности отменили. Оставался комитет по тарифному регулированию Мурманской области - нам нужен был тариф, установленный для «Коларегионэнергосбыта».
С КТР отношения у нас были сложные с самого начала. Анатолий Степанович Виноградчий, бессменный руководитель КТР и опытный чиновник, хорошо понимал, что мы пришли не просто так, с улицы, и вынужден был с нами общаться, но меня он, поначалу, очень не любил. Наверное, потому, что я недостаточно глубоко оказывал привычное для него почтение руководителей зависимых от его воли регулируемых организаций и сильно его торопил с разными решениями и документами. А это его раздражало. Но у нас не было другого выхода - мы вынуждены были догонять наших конкурентов и потому торопились сами и торопили всех вокруг. Виноградчий просил Шубина меня к нему не присылать, и вместо меня обычно ходили мои девушки. А девушек Анатолий Степанович, напротив, любил, и поэтому, в конце концов, нужные решения мы получали.
…В целом говорить, что в 2007 году КТР играл на нашей стороне и помогал нам в «захвате электроэнергетического рынка», а такие мнения существовали и тогда, и есть сейчас, не то что было бы натяжкой, а совсем наоборот. Всётаки в основном мешал и порой - сильно.
Название «Коларегионэнергосбыт», как и другие названия в нашей «энергетической группе», было придумано мною. Суть его состояла в том, что это будет тот же Кольский энергосбыт, но в отличие от «Колэнергосбыта» РАО это будет «наш», Кольский, региональный сбыт. На первом этапе, когда мы заключали договоры и выходили на рынок, сходство названий нам помогало, потребители даже часто путали нас, вызывая возмущение наших оппонентов. Когда же мы «закрепились» на отвоёванном с боем плацдарме, в информационной баталии с «Колэнергосбытом» и его союзниками это сходство стало мешать. Плюс название было слишком длинным. И тогда мы запустили второе название компании - «КРЭС», которое стали раскручивать в СМИ.
Летом 2007 года мы приступили к операции по «захвату» сбыта крупнейшей Мурманской горэлектросети. Это была серьёзная задача с многоходовой комбинацией. МГЭС руководил последние годы небезызвестный депутат Сергей Габриелян. У него были свои взгляды на реформу электроэнергетики, и он не занимался никаким разделением на сбыт и сети, хотя по закону к тому времени уже год как должен был это сделать. Первым этапом операции была его замена на посту директора. Этими вопросами, как и вообще вопросами отношений с собственниками МГЭС - городом, с самого начала занимался лично Шубин, и я в этом почти не участвовал, за исключением подготовки необходимых обоснований. То же самое, кстати, касалось и сбыта «Апатитыэнерго» и переговоров с мэром Михаилом Антроповым. В МГЭС начали подбирать нового директора. Игорь Сабуров, не сумевший «подарить» нам директора «КРЭС» в лице Ю.Коржа (он уволился довольно быстро ещё в 2006 году, не вписавшись в коллектив), решил взять реванш и предложил нам своего протеже на должность директора МГЭС - Григория Степанова, работавшего у него экономистом «особого назначения».
КГЭС и «Электросети» (г. Полярные Зори) управлялись «Регионэнерго менеджмент групп», где я по-прежнему был директором, Апатитская электросеть была нашим тесным союзником, поскольку воевала с «ЕЭСК-Центром» и «Апатитом», что, кстати, явилось немаловажным фактором в принятии решения о передаче Апатитской энергосбытовой компании нам и вхождении её в «КРЭС». У нас тогда работал уже новый директор КГЭС Игорь Шалагин, рекомендованный мне Шамбиром и Зюзиным (и это оказалась на редкость удачная рекомендация). Из рядовых инженеров «Колэнергосбыта» в канун 2007 года перешла к нам на должность первого заместителя директора в «КРЭС» опытная Любовь Григорьевна Корчагина, которую я приметил ещё в рыбном порту и сделал её там начальником энергетической службы. Так что к тому времени у нас уже был костяк профессиональных энергетиков в управлении, и было понимание, как мы должны взаимодействовать с сетями. В этом и состояло ещё одно наше коренное отличие от «Колэнергосбыта» - мы знали, что необходимо резко сокращать коммерческие потери в городских сетях, а значит заниматься учётом. Я был не в восторге от назначения Степанова на должность директора МГЭС, так как сразу при первом же разговоре с ним понял, что он будет играть свою отдельную игру. Стратегически же мы планировали объединение всех коммунальных электросетей региона под руководством РМГ уже тогда, и, конечно, мне хотелось, чтобы в управлении и сетями, и сбытом был командный дух. Но на этот раз Степанова поддержал сам Шубин, с которым он был знаком лично по мазутным делам. Я обратил внимание Геннадия на возможный конфликт, но он успокоил меня тем, что потом, когда всё утрясётся, он постепенно «построит» Степанова под наши планы и сделает его в лучшем случае исполнительным директором. Шубин вообще умел убеждать, с увлечением рассказывал о перспективах, правда, часто, на мой взгляд, немного отрывался от реальности, и мне приходилось его туда возвращать, что он не очень любил. Тем не менее, мы росли - к осени 2007 года наш суммарный отпуск электроэнергии уже составлял около 1,5 млрд кВтч в год и занимал четвёртое место в области. По количеству потребителей мы вышли на первое место. Примерно тогда, летом 2007 года, мы стали серьёзно обсуждать стратегию развития нашего энергетического холдинга, его цели и задачи. Надо сказать, что это больше шло от меня - я формулировал стратегию, а Шубин с ней соглашался или не соглашался. Я говорил ему, что мы должны отстроить сильную сбытовую компанию, способную потом, по окончании переходного периода, конкурировать глобально: и в нашей области, и за её пределами. Одновременно мы должны были выстроить объединённые коммунальные электросети в регионе в виде современной компании с множеством владельцев как частных, так и областных, и муниципальных. Мы должны иметь там свыше блок-пакета акций и управление. Затем, когда всё это заработает, в зависимости от конъюнктуры электроэнергетического рынка и тенденций его развития всё это выгодно продать, скорее всего, МРСК и какому-то крупному сбытовому холдингу. Шубин, в общем и целом, соглашался, но добавлял сюда ещё и управляющие компании в ЖКХ, которые в то время активно создавались в зоне нашего присутствия, биллинг, а также теплоснабжение, которым он тоже хотел заниматься. Я возражал против такого «Ноева ковчега», но он аргументировал это тем, что таким образом увеличивается денежный поток, появляется возможность кредитоваться, диверсифицируются риски, рассуждал о синергии и прочих модных вещах из околоэкономических глянцевых журналов, которые он читал в самолётах и вип-залах аэропортов. Эти дискуссии в основном носили общий характер, но иногда мы говорили и о частностях, например, о моём вознаграждении по окончании проекта. Шубин не любил конкретики в этих вещах и вообще предпочитал быть сам «хозяином своего слова».
Осенью 2007 года противостояние «КРЭС» и «Колэнергосбыта» достигло апогея. Мы покупали электроэнергию у «КЭС», он покупал её на оптовом рынке, у него были текущие убытки, поскольку начала действовать программа межтерриториального перекрёстного субсидирования (МТПС). Суть её была в том, что на ОРЭМ (который стал общенациональным, а не региональным, как раньше) регулируемые тарифы резко выросли с тем, чтобы обеспечить платежи станций за подорожавший газ, а на розничном рынке, где тарифы исторически были низкими, в том числе и у нас, - такое резкое повышение власти провести не могли. Тарифы на рознице росли более медленными темпами. Для обеспечения баланса придумали платить компенсации гарантирующим поставщикам в виде субсидий из федерального бюджета с тем, чтобы закрыть возникающие у них на переходном этапе убытки. Как и все подобного рода операции, связанные с выделением государственных бюджетных средств, они породили массу нестыковок и накладок. Самыми существенными были неверные расчёты субсидий и недоплаты, а также то, что деньги выделялись в конце года, а убытки у сбытов возникали равномерно. «Колэнергосбыту» было нелегко, плюс он проигрывал информационную войну и вынужден был сдавать нам город за городом на региональном рынке. Видя, что в правовом и административном поле с нами не справиться, «КЭС» начал применять тактику отъёма крупных потребителей в наших зонах…
Понятно, что для них это было дешевле, во все тонкости рынка они вникать не желали и переходили от нас в «КЭС». Наиболее массово это случалось в момент передачи потребителей от сетей в «КРЭС» - им просто объявляли, что они могут уйти либо в «КЭС», либо, как это было в Апатитах, в «ЕЭСКЦентр», у которого также тарифы были ниже за счёт того, что 95% их отпуска составлял комбинат. Им нужно было выставить комбинату всего один счёт, и они были в «шоколаде», которым делились, правда, за счёт комбината, с другими потребителями. Всё это и сегодня достаточно сложно даже внятно объяснить неспециалистам, а тогда никто вообще ничего не понимал. КТР, вроде бы назначенный уполномоченным органом по регулированию деятельности ГП, как всегда, самоустранился. Мы перманентно судились, разбирались жалобы в УФАС, ходили объясняться в областную прокуратуру. Последняя, кстати, одна из первых перешла в «Колэнергосбыт», чем нас немало удивила. Мы попытались объяснить ей, что это противоречит закону, подробно всё разъяснив, но наш подход сотрудникам прокуратуры не понравился. С тех пор у нас с ними не очень складывалось по жизни. Как-то статистически получалось, что они гораздо чаще вставали на защиту прав наших оппонентов, чем благоволили нам. С арбитражными судами было более ровно. В суды по потребителям - «уходенцам» - я иногда ходил сам. Судьи предпочитали затягивать вынесение решений в надежде, что авось споры утихнут и всё как-нибудь рассосётся. На судах я видел наших оппонентов - юристов «Колэнергосбыта», сравнивал их профессиональную подготовку с нашими юристами. Потом это пригодилось, когда через несколько месяцев мы брали их на работу после покупки «Колэнергосбыта». Там, на заседаниях, например, я приметил очень эмоциональную, но одновременно симпатичную рыжую и, главное, очень профессиональную девушку - Юлию Герасимову, которая впоследствии стала одним из лучших юристов группы «КРЭС Альянс».
Все эти события развивались отдельно от Шубина, он в них почти никакого участия не принимал, иногда только, когда доходило до точки кипения, он ходил в администрацию и участвовал в совещаниях у вице-губернаторов. Как правило, там принимались компромиссные и часто не очень законные решения, я возмущался, но Шубин говорил мне, что «так надо». Он учил меня работать с чиновниками, говорил, что я хочу делать всё, «как правильно», а надо делать так, чтобы достигать конечной цели. Иногда я чувствовал, что я его раздражаю. До меня доходили слухи, что в разговорах с начальством его просили уволить меня как плату за решение каких-то вопросов…
Надо сказать, что зарплаты тогда у нас были в разы меньше, чем у наших коллег - оппонентов из «Колэнергосбыта». Это, кстати, давало нам ещё одно преимущество в нашей борьбе. Мы были натурально голодны. Никаких денег от Шубина в этот период мы не получали, строили материальную базу и развивались исключительно на свои текущие доходы и какие-то первые кредиты. Однажды, в августе 2007 года, когда «КЭС» согласился наконец переоформить договор энергоснабжения на «КРЭС» (до этого мы работали, по факту, как агенты сетей, с которыми и были договоры), Шубин откуда-то влил в КГЭС деньги, порядка 15 - 20 млн рублей, с тем, чтобы закрыть её старые долги.
…Мы увеличивались в размерах, занимали всё больше площадей и этажей. В сентябре 2007 года мы в свете войны за потребителей решили, что нужно усилить маркетинговую работу, создать некое подобие того, что потом стало называться «Контакт-центрами». Кроме того, нам нужно было усилить работу со СМИ, наличных сил и моего энтузиазма на ИА «Би-порт» уже было недостаточно. Под эту задачу требовался специальный человек с понимаем, как это всё выстроить. И он появился. К нам по объявлению пришла Татьяна Иванова - преподаватель маркетинга из МГТУ. Я беседовал с ней лично. Она предложила сразу определённую концепцию, увидела со стороны какие-то наши ошибки и недостатки. Внешне она мне тоже понравилась, у неё было какое-то нестандартное обаяние. Мы взяли её на должность руководителя вновь создаваемой службы маркетинга. В подчинение к ней перешла работать моя супруга, закончившая, наконец, с нашим семейным автобизнесом в компании ТМГ. К ним чуть позже присоединилась Светлана Воробьёва - весёлая, внешне эффектная, молодая переводчица с амбициями, не всегда, правда, соизмеряемыми со способностями. Потом появилась и скромная Мария Белая, выпускница МГТУ – профессионал-энергетик, как и ещё ряд способных ребят. Маша пришла из рыбного порта по рекомендации Любови Григорьевны Корчагиной - моего первого зама в «КРЭС» и внимательного воспитателя нашей инженерной молодёжи из отделов рынка и договорной работы, занимавшейся, кроме всего прочего, подготовкой к работе на оптовом рынке и вообще нормативной работой. Служба маркетинга быстро сложилась как коллектив и прочно заняла свою нишу в нашей компании. Впереди, как выяснилось через несколько месяцев, у неё было большое будущее - нам предстояло создать эффективную группу компаний уже в следующем году, и эта задача в значительной степени легла на их плечи.
С самого начала мы уделяли большое внимание подготовке сотрудников. Учились сами, я и Алена Загорье, Любовь Корчагина. Отправляли на курсы молодёжь. Выступали организующей силой в обсуждении проблем реформ на региональном уровне. Уже в июне 2007 года мы организовали в Мурманске семинар по проблемам розничного рынка с приглашением экспертов - теоретиков и практиков - из Москвы, ныне работающих в Фонде энергетического развития и в Минэнерго РФ. Этот опыт нам пригодился в дальнейшем, когда мы стали организовывать международные конференции.
Управлением зданиями и другими бизнесами Шубина занялись люди под руководством Андриана Комиссарова, расположившиеся на так называемом «10 этаже», - бывшем чердачном помещении. В самом начале, когда мы только заехали в здание и начали постепенно расти численно, встал вопрос размещения сотрудников. Идея авторов ремонта на чердаке состояла в том, что здание нужно максимально заселить арендаторами, а самим ютиться, как получится, ведь нужны были доходы от аренды. Этот подход противоречил идее строительства большой публичной компании в социально значимой отрасли, чем занимался я и мои люди. Большинство сотрудников Шубина, занимавшиеся другими бизнесами, в частности «РИОНИ», вначале размещались на ул. Шмидта. Это было неудобно, поэтому им отремонтировали 10-й этаж на ул. Коминтерна, 5. С приходом Комиссарова их число стало множиться, он сам и другие руководители стали претендовать на помещения наших этажей, а наших рядовых сотрудников при этом хотели перевести на 10-й этаж. Я был категорически против сразу по нескольким причинам - и в первую очередь потому, что не хотел никакого смешивания нашего бизнеса и фирм Комиссарова. Кроме того, я не считал, что сотрудники публичной компании должны сидеть на «чердаке» в принципе. Это сработало. Но для нас стала расти аренда, ведь люди Комиссарова должны были откуда-то получать зарплату, по уровню которой они почему-то ориентировались на нас. Нам это совсем не нравилось - не очень понятно было, чем они вообще занимаются. Говорили о централизации каких-то бухгалтерских услуг, я объяснял Комиссарову, что сбыт, по большому счёту, и есть бухгалтерия для энергетики региона и нам его услуги точно не нужны. Но Шубин тогда был им очень очарован и проводил с ним много времени, обсуждая всё и вся.
Продолжение следует.
* * *
Полную версию книги можно будет приобрести на сайте Digiseller.ru на торговой площадке Plati.ru.
