Поиск нового сотрудника не всегда бывает простой задачей. Во время собеседования HR-менеджеру нужно не только рассказать о вакансии, но и проверить, подходит ли конкретный кандидат на эту должность. Кроме того, важно, чтобы человек заинтересовался работой в компании и не испытывал лишнего дискомфорта на собеседовании.
Сегодня «МК в Мурманске» совместно с консультантом по маркетинговой стратегии Ольгой Пермяковой расскажет о том, какие вопросы и задания на собеседовании уже устарели, и на что следует обратить внимание при отборе персонала.
По словам эксперта, устаревшими можно назвать вопросы и задания, нарушающие личные и профессиональные границы. Ольга Пермякова объяснила, что такие методики проведения интервью обычно можно интерпретировать как проявление неуважения к кандидату или манипуляцию. В среднесрочной перспективе это негативно влияет на лояльность к HR-бренду, поскольку обмен опытом внутри профессионального комьюнити неконтролируем компанией.
Несколько примеров таких методик:
- Стресс-интервью. Оно может восприниматься кандидатами как агрессия или неуважительное отношение и наводить на личные выводы о том, почему компании так важна эмоциональная устойчивость (например, в компании нереальные дедлайны или агрессивное руководство). Тем не менее, проблема скорее в некорректном применении методики для широкого круга вакансий. Для таких должностей, как, например, «специалист службы безопасности», эта методика остается актуальной.
- Групповые собеседования без уведомления кандидата. Иногда они интерпретируются как один из методов стресс-интервью. Сейчас воспринимаются кандидатами как неуважение и даже нарушение конфиденциальности, например, в случае, если кандидат не афиширует поиск работы. Формат собеседования предполагает равные позиции интервьюера и кандидата, которые смещаются в пользу компании при подобной ситуации. Сами по себе групповые интервью актуальны, но только с осознанного согласия кандидата.
- Вопросы о личном. Например, о семье, наличии кредитов или здоровье. Они могут интерпретироваться кандидатами как дискриминация и нарушение интервьюером профессиональной этики. Лет 10 назад в менеджменте были сильны убеждения о прямой связи между личными ситуациями и профессиональными возможностями кандидатов. Например, существовало мнение, что кандидаты с семьей и ипотекой более ответственные и мотивированные. На деле, помимо практической некорректности таких выводов, существуют случаи, когда личная информация использовалась недобросовестными работодателями для манипуляций сотрудниками. В настоящее время такой метод подбора устарел.
- Неоплачиваемые тестовые задания, результаты которых применимы для конкретной компании. Например, это могут быть задания в стиле «зайдите на наш сайт и дайте рекомендации по повышению конверсии продуктовых страниц». Ранее они были популярны и помогали нанимающей стороне на практике оценить навыки и синхронность взглядов кандидата с тактикой компании. Из-за использования этого метода недобросовестными компаниями для, так называемого, «хантинга экспертизы» – сейчас устарели. Для оценки профессиональных навыков кандидата лучше рассмотреть кейсы, не относящиеся напрямую к компании. Если же нанимающей стороне важно увидеть практическое применение навыков кандидата в отношении конкретных корпоративных ситуаций, то правилом хорошего тона будет предложить кандидату оплатить консультацию или выполнение тестового задания.
- Манипулятивные вопросы и ситуации. Это закрытые вопросы, не дающие кандидату возможности раскрыть ситуацию, или вопросы, вынуждающие кандидата дискредитировать себя или прошлую компанию. Например, связанные с причинами увольнения, где интервьюер подводит кандидата к поиску «виновных». Также сюда можно отнести манипулятивные методики из разряда «готовы ли вы доказать свои компетенции и работать за минимальный оклад и высокую премию по KPI?». Ранее подобные методики применялись чаще в малом и среднем бизнесе, помогая интервьюеру выявить кандидатов, значимо «приукрашивающих» свои достижения. К сожалению, интерпретация выводов слишком субъективна, а формат негативно влияет на репутацию компании. Кроме того, бывали случаи, когда компании вели себя недобросовестно, например, обещанный уровень вознаграждения по KPI на деле оказывался недостижим. Сейчас такие методы устарели. Актуальными можно назвать методы, связанные с проверкой рекомендаций, решением кейсов на платной основе, если результат применим к бизнесу компании, и интервью по компетенциям в сочетании с проективными методиками, панельными интервью.
Как в современных реалиях эффективно организовать собеседование, чтобы при затрате минимального времени получить максимальный результат?
Эксперт отмечает, что не существует единого эффективного метода организации собеседований. Выбор методик или их сочетаний зависит от уровня и специфики вакансии, корпоративных стандартов найма и ожидаемого пула компетенций кандидата, которые необходимо выявить в процессе интервью.
Одним из наиболее эффективных сейчас считается метод подбора через модель компетенций. Суть этого метода – описание необходимых кандидату навыков и поведенческих паттернов. В классической модели выделяется 4 типа компетенций – профессиональные, личностные, управленческие и корпоративные (могут использоваться не все). Для каждой компетенции указывается индикатор. В формате диалога с кандидатом, для появления индикаторов компетенций, интервьюер просит кандидата рассказать о рабочих ситуациях, например, в формате STAR (ситуация, задача, действие, результат). Такая модель снижает субъективность оценки интервьюера и структурирует подбор.
«В своем опыте я часто совмещаю метод оценки компетенций с проективной методикой, поскольку считаю, что в чистом виде оценка компетенций по ретроспективе не всегда достоверна. Сложно оценить влияние ограничивающих факторов корпоративной культуры и стандартов предыдущей компании на действия кандидата. Проективная методика позволяет увидеть, как кандидат повел бы себя вне ограничений и оценить, насколько его подход близок к стратегии компании. В случае, если важно оценить аналитические или технические навыки – эффективно добавлять этап тестирования», – рассказала консультант по маркетинговой стратегии Ольга Пермякова.
Для оптимизации времени сейчас широко используется панельное интервью, когда на встрече присутствуют сразу несколько членов команды нанимающей стороны. Единой методики проведения таких собеседований нет, могут использоваться проективная методика, кейсы, метод оценки компетенций. Интервью может быть структурированным, когда до встречи между участниками распределяются вопросы, или неструктурированным. Суть формата сводится к снижению рисков субъективности оценки и асинхронности будущего коллеги и команды.
На что следует обратить внимание при отборе персонала?
- Наличие у кандидата необходимых компетенций для достижения целей должности. По мнению Ольги Пермяковой, ведущей компетенцией сейчас для многих должностей будет гибкость и адаптивность. В современном мире тактики многих компаний часто трансформируются, и важно, чтобы кандидат трансформировал свои подходы вместе с компанией.
- Карьерные цели кандидата. Тут важна синхронность с возможностями компании в развитии сотрудника, иначе партнерство будет недолгим. Хороший вариант – если карьерный трек, предусмотренный компанией для должности, совпадает с целями кандидата хотя бы на 70%.
- Синхронность кандидата стратегическому вектору компании. Часто бывает, что к одному и тому же результату можно прийти разными путями. В команде же важно, чтобы выбранный путь был приемлемым для всех сотрудников.
Ранее «МК в Мурманске» писал о том, что к стресс-проверкам стоит относиться как к возможности для роста.