Конечно, компании часто повышают именно сильных экспертов, но проблема в том, что управление людьми — это уже другая профессия. Для нее нужны не только профессиональные навыки, но и управленческие, в том числе умение работать с людьми и развивать команду.
Об этом много пишет психоаналитик и исследователь лидерства Манфред Кетс де Врис, научный руководитель одной из программ Высшей школы экономики по психоанализу бизнеса. Его выводы подтверждаются и исследованиями. Эффективность руководителя определяется не количеством задач, которые он выполняет лично, а тем, насколько сильнее становится команда благодаря его работе.
«В корпоративной среде как новым, так и уже опытным руководителям я рекомендую проводить короткий аудит, помогающий сформировать команду, которой можно доверять», — рассказывает эксперт.
Обсуждение должно быть основано на трех вопросах: «Эту задачу действительно должен выполнять я или ее можно делегировать?», «После моего участия команда становится сильнее, она учится чему-то новому или просто получает готовое решение?», «Что будет с процессами, если завтра я уйду из них на две недели?».
Это простые вопросы, но ответы на них часто приводят к эффективным решениям. В корпорациях с хорошей, зрелой культурой, где работать психологически безопасно, есть масса вдохновляющих примеров менеджмента, развивающего сильные стороны сотрудников.
Например, хороший управленец способен вовремя разглядеть специалиста, которого можно и нужно продвигать по карьерной лестнице. Или, наоборот, обратить его внимание на стороны, которые необходимо «подтянуть».
«Такой подход влияет не только на конкретного сотрудника. Люди перенимают этот стиль работы и в дальнейшем сами помогают развиваться коллегам, которые находятся на следующих ступенях карьерного роста», — резюмирует бизнес-психолог.
Этот инструмент полезно использовать с самого начала управленческого пути. Став руководителем, человек отвечает уже не только за свои результаты, но и за развитие тех, кто работает с рядом.
